Revisionsprozesse effizient steuern

Von der dienstleistungsorientierten zur Board Centric Driven Audit Organisation

Eine Veränderung von einer dienstleistungsorientierten Revision zu einer Board Centric Driven Audit Organisation ist nicht trivial. Denn nahezu jede leistungsstarke Interne Revision behauptet von sich, kundenorientiert im Sinne der Anspruchsgruppen Vorstand und Aufsichtsrat zu sein. Allerdings sind die meisten Internen Revisionen in der Vergangenheit nicht bereit gewesen, die organisationalen Anpassungen vorzunehmen, die eine Board Centric Driven Audit Organisation erfordert.

Final bedeutet dies, wenn das Board im Mittelpunkt der Revisionsprozessarchitektur steht, muss sich eine Revision buchstäblich um die Revisionsschlüsselkunden herum organisieren. Das heisst, dass möglichst viele Elemente des Organisationsdesigns so auszugestalten, dass diese Gestaltungselemente auf die Board Zentrierung im Sinne der Schlüsselkunden einzahlen. Das ist der Kern einer Board Centric Internal Audit Organisation.

Identifizierung von Ineffizienztreibern auf Revisionsprozessebene

Wie die Effizienz von Revisionsprozessen, insbesondere von Kern- oder Primärprüfungsprozessen, analysiert und verbessert werden kann, ist eine zentrale Frage für Sie als Revisions-Führungskraft. In diesem Zusammenhang identifizieren wir mit Ihnen und den anderen Führungskräften im Dialog und in strukturierten Fallstudien unternehmensindividuelle sowie revisionsgenerelle Ursachen. Dazu werden Wertstromanalysen der Determinanten von Ineffizienz auf deren Anwendbarkeit in Revisionsprozessen untersucht und dargestellt. Aus zahlreichen erfolgreichen Beratungsprojekten zeigen wir Ihnen, welche Lösungsalternativen Ihnen in der jeweiligen Situation zur Verfügung stehen und was in Ihrer individuellen Situation am besten passen kann.

Operative Steuerung von Board Centric Driven Audit Processes

Die Erbringung von Revisionsdienstleistungen ist durch eine Integration der Geprüften in die Leistungserstellung charakterisiert. Die Integration führt jedoch oft zu effizienzmindernden Unterbrechungen bei der Bearbeitung von Prüfungsaufträgen; z.B. durch unvollständig ausgefüllte Unterlagen, verspätete Rückmeldung, Verschiebung von Meeting oder Interview Terminen oder sind bei Nachfragen im Urlaub und damit nicht erreichbar etc.

Die notwendige Integration der Geprüften in die Prüfungsprozesse führt damit oftmalls zu Verzögerungen bei der Erstellung der Assurance Leistung. Somit ist das Ziel die Schnittstellen der Geprüften-Prozessintegration zu identifizieren und ihre Auswirkungen auf die Revisionsproduktivität zu bewerten.

In diesem Zusammenhang können dann im Rahmen von Clusterverfahren, z.B. ABC Analysen, erstellt werden, um transparent den Geprüften und auch der Geschäftsführung und dem Verwaltungs- bzw. Aufsichtsrat zu zeigen, welche Schnittstellen und Prozessinteraktionsmuster es zu verbessern gilt, um einerseits wirtschaftlicher und andererseits reibungsfreier die Revisionsprüfungsleistung im Sinne effektiver Assurance für die Kernrevisionskunden zu erreichen. Hierbei kann im Rahmen der operativen Revisionsprozesssteuerung gezielt gegengesteuert werden.

Durch Prozesssimulationen und Praxiserhebungen entsteht nicht nur Transparenz nach innen und außen, sondern es können auch geeignete Steuerungskonzepte für eine Verbesserung der Produktivität erarbeitet werden, so dass gezielt die Interaktionen an den Schnittstellen mit den Geprüften gesteuert und ge-monitored werden kann.

Audit Customer Experience Management

“You never get a second chance to make a first impression” (*Harlan Hogan)

Das klassische Erwartungsmanagement kennt drei Kategorien der Kundenbedürfnisse: 1) Basisfaktoren, 2) Leistungsfaktoren und 3) Begeisterungsfaktoren.

Board Centric Driven Audit Organisationen sind in der Lage nicht nur die beiden ersten Erwartungsfaktoren zu erfüllen, sondern Sie erreichen auch in der dritten Kategorie hohe Werte.

Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn ein kontinuierliches, dokumentiertes und institutionalisiertes Audit Relationship Management vorhanden ist.

Damit können Sie als Revisionsmanager nicht nur ein tiefes Verständnis für die Risikosensibilität im Sinne eines möglichen Tangentialpunktes des optimalen Risikoportfolios für eine Division oder das gesamte Unternehmensgeschäftsmodell (CAPM Vorgehensweise) entwickeln, so dass der oft nebulöse Risikoappetit ermittelt und gemeinsam mit dem Vorstand und Verwaltungsrat konkret besprochen werden kann. Sondern es ist auch möglichen im Rahmen einer Kundenbedürfnispyramide kontinuierlich die drei Dimensionen der Erwartungsfaktoren zu besprechen, zu erheben und in die Revisionsprozessorganisation umzusetzen.

Board Centric Driven Audit Organisationen kennen ihre Schlüsselkunden sowie deren Erwartungspyramide und können damit konsequent ihre Revisionsprozessarchitektur danach ausrichten.

From Good to Great – Herausragende Interne Revisionen

unterscheiden sich heute von denjenigen mit einer gefährlich großen Leistungs-Präferenz-Lücke dadurch, dass sie es schaffen, ihre sogenannte Audit Customer Experience Strategie operativ in ihrer Organisation und den dazugehörigen Revisionsprozessen zu verankern.

Um die oftmals in der Praxis hervortretende Leistungs-Präferenz-Lücke nachhaltig zu schließen, reicht es nicht aus, einfach nur mit einem regelmäßigen Facelifting das Revisions-Berichts-Design zu verändern. Es ist notwendig, die gesamte Prozessarchitektur und die dazugehörige Revisionsorganisation am Board, den Key Audit Clients auszurichten. Damit können nachhaltig Revisionskundenpräferenzen fest in der Organisation sowie als KPIs verankert werden, um somit auch im Rahmen des Wettbewerbs zwischen risikoorientierten Stabsabteilungen die Nase vorn zu haben.

Um die Interaktionsfähigkeit mit dem Board und somit die Wertschöpfung der Revisionsleistung zu verbessern, ist es notwendig die Schlüsselkunden kontinuierlich in einer dynamischen Unternehmenswelt nach ihren Bedürfnissen zu fragen und damit einhergehend die Prozesse auszurichten.

Audit Costumer Experience Management

“You never get a second chance to make a first impression” (*Harlan Hogan)

Das klassische Erwartungsmanagement kennt drei Kategorien der Kundenbedürfnisse:

1. Basisfaktoren,
2. Leistungsfaktoren und
3. Begeisterungsfaktoren.

Board Centric Driven Audit Organisationen sind in der Lage nicht nur die beiden ersten Erwartungsfaktoren zu erfüllen, sondern Sie erreichen auch in der dritten Kategorie hohe Werte.

Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn ein kontinuierliches, dokumentiertes und institutionalisiertes Audit Relationship Management vorhanden ist. Damit können die jeweiligen Revisionsmanager nicht nur ein tiefes Verständnis für die Risikosensibilität im Sinne eines möglichen Tangentialpunktes des optimalen Risikoportfolios für eine Division oder das gesamte Unternehmensgeschäftsmodell (CAPM Vorgehensweise) entwickeln, so dass der oft nebulöse Risikoappetit ermittelt und gemeinsam besprochen werden kann. Sondern es ist auch möglichen im Rahmen einer Kundenbedürfnispyramide kontinuierlich die drei Dimensionen der Erwartungsfaktoren zu besprechen, zu erheben und in die Revisionsprozessorganisation umzusetzen.

Board Centric Driven Audit Organisationen kennen ihre Schlüsselkunden sowie deren Erwartungspyramide und können damit konsequent ihre Revisionsprozessarchitektur danach ausrichten.